Die Institute verdoppeln die Prognose und sehen 2028 bei 0,4 Prozent: Planen im schmalen Fenster

Am 24. September 2026 haben die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute ihre Herbstprognose vorgelegt. Laut dem Bericht von ZDFheute vom selben Tag rechnen DIW, ifo, das Kieler Institut für Weltwirtschaft, das IWH Halle und das RWI Essen für 2026 nun mit einem Wachstum von 1,3 Prozent, nach 0,6 Prozent in der Frühjahrsprognose. Am selben Morgen meldete das ifo Institut laut einem Bericht des Handelsblatts einen Anstieg des Geschäftsklimaindex auf 89,9 Punkte nach 88,8 im August, den fünften Anstieg in Folge und den höchsten Stand seit über drei Jahren. Der Erhebung liegen rund 9.000 Antworten von Führungskräften zugrunde.

Nach drei zähen Jahren ist das eine Nachricht, die man gerne liest. Sie wird in den nächsten Wochen in Budgetrunden und Bankgesprächen zitiert werden, meist mit derselben Schlussfolgerung: es geht wieder los. Bevor Sie darauf Ihre Planung für das kommende Jahr aufbauen, lohnt der Blick auf die zweite Hälfte derselben Prognose.

Die Zahlen, die seltener zitiert werden

Dieselbe Gemeinschaftsdiagnose erwartet laut dem ZDFheute-Bericht für 2027 ein Wachstum von 1,1 Prozent und für 2028 nur noch 0,4 Prozent. Der Aufschwung hat in dieser Rechnung also ein Ablaufdatum, und es liegt keine fünf Jahre entfernt. Laut dem Bericht von etailment vom 25. September 2026 sieht dieselbe Prognose zudem eine Inflation von 2,8 Prozent in diesem Jahr, 3,2 Prozent im Jahr 2027 und 2,0 Prozent im Jahr 2028 vor; die Arbeitslosenquote soll von 6,4 Prozent über 6,2 auf 5,8 Prozent zurückgehen.

Auch die Herkunft des Schwungs ist beschrieben. Getragen wird er laut diesen Berichten vor allem von der Industrie und ihren Exporten sowie von der schuldenfinanzierten Ausgabenpolitik für Infrastruktur und Verteidigung. Der private Konsum bleibt in diesem Jahr schwach. Oliver Holtemöller vom IWH wird mit dem Satz zitiert: „Der Aufschwung steht jedoch auf einem schmalen Fundament, denn hohe Energiepreise und Strukturprobleme belasten“

Für Sie heißt das zweierlei. Erstens hängt es stark davon ab, wo Ihre Kunden sitzen, ob die Belebung bei Ihnen überhaupt ankommt. Ein Zulieferer für exportierende Industriekunden und ein Dienstleister mit Endkundengeschäft lesen dieselbe Prognose als zwei verschiedene Nachrichten. Zweitens ist das Fenster, in dem Rückenwind herrscht, nach dieser Rechnung ungefähr zwei Jahre breit.

Zuerst Ihre eigenen Zahlen, dann die Prognose

Eine Umfrage unter 9.000 Führungskräften sagt nichts über Ihre Nische. Bevor Sie aus einer Stimmungslage eine Entscheidung ableiten, prüfen Sie, ob Ihre eigenen Zahlen dasselbe erzählen. Vier Größen reichen dafür, und alle vier stecken bereits in Ihren Systemen:

• Auftragsbestand in Wochen: Wie lange könnten Sie mit dem heutigen Bestand weiterarbeiten, wenn keine neue Bestellung käme? Vergleichen Sie den Wert mit demselben Monat der beiden Vorjahre, nicht mit dem Vormonat.
• Anfragen pro Monat, getrennt nach Kundengruppe. Wenn die Belebung von der exportierenden Industrie kommt, muss sie in genau dieser Gruppe zuerst sichtbar werden.
• Angebots-Trefferquote: Wie viele Ihrer Angebote werden zu Aufträgen? Mehr Anfragen bei fallender Trefferquote sind kein Aufschwung, sondern mehr Wettbewerb um dieselben Budgets.
• Zahlungsziele und überfällige Posten: Sie zeigen, wie es Ihren Kunden wirklich geht, oft ein bis zwei Quartale früher als jede Umfrage.

Zeigen drei dieser vier Größen in dieselbe Richtung wie die Prognose, haben Sie eine belastbare Grundlage. Tun sie das nicht, ist die Prognose für Sie eine Information über andere Unternehmen, und Sie planen weiter nach Ihren eigenen Zahlen.

Was in ein zweijähriges Fenster hineinpasst

Ein schmales Zeitfenster verschiebt die Rangfolge der Entscheidungen. Vorhaben mit langer Vorlaufzeit müssen jetzt angestoßen werden oder fallen aus dem Fenster heraus. Vorhaben, die dauerhafte Kosten erzeugen, müssen auch dann noch tragen, wenn das Wachstum 2028 tatsächlich bei 0,4 Prozent landet. Praktisch heißt das:

• Investitionen mit langer Lieferzeit gehören nach vorne. Eine Maschine mit neun Monaten Lieferzeit, die Sie im Frühjahr bestellen, arbeitet erst 2028, also am Ende des Fensters. Wenn Sie sie wollen, entscheiden Sie jetzt.
• Zwischen Personal und Überstunden sauber trennen. Eine Einstellung ist eine Festkostenentscheidung über die Konjunkturphase hinaus, Zeitarbeit und Überstunden sind es nicht. Die Frage lautet nicht, ob Sie die Kapazität brauchen, sondern ob Sie sie auch 2028 noch brauchen.
• Verträge über 2027 hinaus gegen die Inflationsannahme rechnen. Wer heute eine dreijährige Festpreiszusage gibt, kalkuliert gegen 3,2 Prozent im Jahr 2027, falls die Prognose zutrifft. Eine Anpassungsklausel oder eine kürzere Laufzeit kostet im Verkaufsgespräch etwas und spart später mehr.
• Finanzierungsgespräche in der guten Phase führen. Kreditlinien verhandelt man leichter, solange der Auftragsbestand steigt, auch solche, die Sie erst später ziehen wollen.
• Aufholeffekte nicht als Trend verbuchen. Wenn Kunden Aufträge nachholen, die drei Jahre lang liegengeblieben sind, ist das ein einmaliger Schub und keine neue Grundlast. Bauen Sie darauf keine dauerhafte Kostenstruktur.

Die Gegenprobe, bevor Sie sich festlegen

Prognosen sind Annahmen, und diese hier wurde gerade von 0,6 auf 1,3 Prozent mehr als verdoppelt. Das sagt weniger darüber aus, wie gut die Institute rechnen, als darüber, wie schnell sich die Lage ändert. Eine Planung, die nur für den erwarteten Fall funktioniert, ist deshalb keine Planung.

Nehmen Sie für jede größere Entscheidung dieses Quartals drei Varianten und rechnen Sie sie durch: Es kommt wie prognostiziert, es kommt halb so stark, es kommt gar nicht. Interessant ist nicht das Ergebnis der ersten Variante, sondern die Frage, welche Entscheidung in allen drei Varianten vertretbar bleibt. Diese Entscheidungen treffen Sie zuerst. Für die übrigen halten Sie zwei Dinge schriftlich fest: die Annahme, auf der sie beruhen, und das Datum, an dem Sie prüfen, ob die Annahme noch gilt.

Der zweite Punkt wird meistens vergessen und ist der wertvollere. Wenn Sie im Januar nachlesen können, dass Sie im September eine Einstellung mit einem steigenden Auftragsbestand begründet haben, können Sie im Januar prüfen, ob der Auftragsbestand tatsächlich gestiegen ist. Ohne diese Notiz diskutieren Sie im Januar nicht über die Annahme, sondern über die Person.

Wenn Sie das nicht allein durchrechnen wollen

Der Aufwand für diese Vorbereitung ist überschaubar, aber er fällt an, und er fällt in Wochen an, in denen ohnehin das Jahresende naht. Genau dafür ist ChiefBoard gebaut: Varianten mit Kosten und erwartetem Nutzen durchrechnen, daraus die nächsten Schritte ableiten und jede Entscheidung mit Annahme, Datum und Begründung im Entscheidungs-Logbuch behalten, damit im Januar nachvollziehbar bleibt, worauf sie beruhte.

Notwendig ist dafür kein Werkzeug. Notwendig sind vier eigene Kennzahlen, drei Varianten je Entscheidung und ein Termin, an dem Sie die Annahmen gegen die Wirklichkeit halten. Die Prognose vom 24. September ist ein guter Anlass, das vor dem Jahreswechsel einmal sauber zu machen.