KI-Beratung wächst um 22 Prozent, die Honorare sinken nicht: Wie Sie Beratung jetzt einkaufen

Am 29. September 2026 ging eine Pressemeldung durch die Fachportale, die die Marktstudie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen zusammenfasst. Die Studie wurde laut dieser Meldung am 27. März 2026 vorgestellt. Ihre Zahlen: Der deutsche Beratungsmarkt lag 2025 bei 49,0 Milliarden Euro und wuchs um 0,5 Prozent, für 2026 erwartet der Verband 51,1 Milliarden Euro und 4,5 Prozent. Das stärkste Wachstum aller Beratungsthemen entfällt auf künstliche Intelligenz: 18,8 Prozent im Jahr 2025, erwartete 22 Prozent für 2026.

Daneben steht ein zweiter Befund. Das Lünendonk-Institut hat für seine Liste 2026 nach einem Bericht von consulting.de vom 2. Juli 2026 68 Beratungshäuser befragt. 43 Prozent gaben an, KI habe keinerlei Auswirkungen auf ihre Preisgestaltung, 19 Prozent nannten sogar Preiserhöhungen, begründet mit besserer Qualität und höherer Effizienz. Derselbe Bericht fasst es so zusammen, dass die Beratungshäuser KI einsetzen, die Preismodelle aber noch nicht nachziehen.

Beide Befunde zusammen beschreiben die Lage, in der Sie das nächste Beratungsangebot auf den Tisch bekommen. Die Nachfrage nach KI-Themen steigt schneller als alles andere, die Werkzeuge auf der Beraterseite werden besser, und an Ihrem Tagessatz ändert das nach dieser Erhebung zunächst nichts. Das ist kein Vorwurf an die Branche, sondern eine Folge der Art, wie Beratung abgerechnet wird. Sie können darauf reagieren, aber nur beim Zuschnitt des Auftrags, nicht in der Verhandlung über den Satz.

Warum der Produktivitätsgewinn beim Berater bleibt

Ein klassischer Beratungsauftrag verkauft Aufwand. Im Angebot stehen Tage oder Wochen, ein Satz pro Tag und ein Team. Was Sie bezahlen, ist die eingesetzte Zeit, nicht das Ergebnis. Wenn ein Werkzeug die Marktrecherche von vier Tagen auf einen verkürzt, sinkt nicht der Preis, sondern der Aufwand hinter demselben Preis. Der Zuschnitt des Auftrags wurde ja vorher festgelegt, und zwar auf Basis dessen, was vier Tage Recherche gekostet hätten.

Dieser Mechanismus wirkt nicht nur bei den großen Häusern. Nach den Zahlen der BDU-Studie liegen die mittelgroßen Beratungen mit 1 bis 50 Millionen Euro Umsatz 2025 bei 0,5 bis 2,0 Prozent Wachstum, die großen über 50 Millionen Euro stagnieren, und die kleinen unter einer Million Euro verlieren bis zu 2,5 Prozent. Gerade die kleinen und mittleren Häuser, mit denen der Mittelstand üblicherweise arbeitet, haben also wenig Spielraum, Effizienzgewinne freiwillig weiterzugeben.

Der Bericht von consulting.de nennt noch einen dritten Punkt: Vertreter von Bain und Deloitte hätten sich darauf vorbereitet, künftig über wert- und erfolgsabhängige Honorarmodelle zu sprechen. Vorbereitet heißt, dass das Gespräch von der Kundenseite kommen muss. Es kommt nicht von allein.

Die vier Angaben, die in jedes Angebot gehören

Sie verhandeln einen Tagessatz selten erfolgreich nach unten. Was Sie verändern können, ist die Frage, wofür Sie zahlen. Vier Angaben machen aus einem Aufwandsangebot ein Ergebnisangebot, und alle vier können Sie in einer E-Mail vor dem nächsten Termin erfragen:

• Liefergegenstände statt Tage. Nicht „zehn Beratertage Marktanalyse“, sondern „eine Marktübersicht mit diesen fünf Wettbewerbern, diesen drei Preisniveaus und einer Empfehlung, benannte Quellen je Aussage“. Wenn ein Angebot nur Tage nennt, lassen Sie es umschreiben, bevor Sie über Geld sprechen.
• Wer tatsächlich arbeitet. Name und Rolle der Personen, die die Liefergegenstände erstellen, und wie viel davon der Partner macht, der im Verkaufsgespräch saß. Das ist die Angabe, die am häufigsten fehlt und am meisten über die Qualität entscheidet.
• Wo im Lieferprozess KI eingesetzt wird und wer für Fehler haftet. Nicht als Kontrollgeste, sondern weil es den Prüfaufwand auf Ihrer Seite bestimmt. Eine saubere Antwort lautet etwa: Recherche und erste Fassung maschinell, Prüfung und Verantwortung bei einer benannten Person. Eine ausweichende Antwort ist selbst eine Information.
• Nutzungs- und Datenrechte. Welche Ihrer Unterlagen wohin gehen, ob daraus Modelle trainiert werden, und ob Sie die Ergebnisse später ohne Rückfrage weiterverwenden dürfen, etwa in einem Bankgespräch oder gegenüber einem Gesellschafter.

Diese vier Punkte kosten Sie eine halbe Stunde. Sie verschieben die Gesprächsgrundlage von der Frage, wie viele Tage angemessen sind, auf die Frage, was am Ende auf dem Tisch liegt. Auf der zweiten Frage können Sie Angebote überhaupt erst vergleichen.

Woran Sie ein maschinell erzeugtes Zwischenergebnis erkennen

Der Einsatz von KI in der Beratung ist kein Mangel. Ein Mangel ist ein Ergebnis, das niemand geprüft hat. Vier Prüfungen genügen, und keine davon erfordert fachliche Tiefe:

• Jede Zahl braucht eine Quelle mit Datum. Steht im Bericht „der Markt wächst um rund acht Prozent“, ohne Erhebung, Jahr und Stichprobe, ist die Zahl für eine Entscheidung nicht brauchbar, unabhängig davon, ob sie stimmt.
• Benchmarks brauchen eine Grundgesamtheit. „Branchenübliche Werte liegen bei …“ ist erst dann eine Aussage, wenn dabeisteht, wie viele Unternehmen welcher Größe befragt wurden.
• Die Empfehlung muss auf Ihre Zahlen zeigen. Ein Vorschlag, der ohne Ihren Auftragsbestand, Ihre Marge oder Ihre Kapazität genauso für ein anderes Unternehmen Ihrer Branche gelten würde, ist eine Branchenaussage und keine Beratung.
• Fragen Sie nach der Zwischenebene. Also nach der Tabelle, der Quellenliste, dem Rechenweg hinter der Folie. Wenn es sie gibt, bekommen Sie sie in einem Tag. Wenn es sie nicht gibt, wissen Sie, wie tief das Ergebnis reicht.

Diese Prüfungen sind gleichzeitig der Grund, Beratung überhaupt einzukaufen. Was ein Werkzeug Ihnen inzwischen selbst liefert, ist eine erste Fassung. Was Sie beim Berater bezahlen, ist jemand, der sie geprüft hat und dafür einsteht. Genau deshalb sollten Sie diesen Teil im Angebot benannt sehen.

Die Rechnung vor dem Gespräch

Vor jedem Beratungsauftrag steht eine Entscheidung, die der Berater nicht für Sie treffen kann: ob die Frage den Preis wert ist. Diese Rechnung besteht aus drei Größen, und Sie brauchen dafür kein Angebot.

Erstens der Betrag, um den es in der Sache geht. Eine Preisstruktur, die zwei Prozent Marge bewegt, ist auf Ihren Jahresumsatz gerechnet ein anderer Fall als eine Standortfrage. Zweitens die Alternative. Was kostet es, die Frage im Haus zu beantworten, gerechnet in Wochen der Person, die es tatsächlich machen würde, und was bleibt in diesen Wochen liegen? Drittens die Kosten des Verschiebens. Manche Entscheidungen werden teurer, wenn man wartet, andere werden billiger, weil sich die Lage klärt.

Halten Sie das Ergebnis dieser Rechnung schriftlich fest, bevor Sie das erste Gespräch führen, zusammen mit einem Satz, woran Sie in sechs Monaten erkennen wollen, ob der Auftrag sich gelohnt hat. Dieser Satz ist der eigentliche Hebel. Er ist der Grund, warum Sie beim nächsten Angebot über Liefergegenstände statt über Tage sprechen können, und er ist das Einzige, was Sie in sechs Monaten in die Hand nehmen, wenn ein Gesellschafter fragt, was das Projekt gebracht hat.

Wenn Sie die Vorarbeit nicht allein machen wollen

Diese Vorarbeit ist nicht schwer, aber sie fällt an, und sie fällt in Wochen an, in denen das Jahresende näher kommt. Genau dafür ist ChiefBoard gebaut: die Varianten einer Entscheidung mit Kosten und erwartetem Nutzen durchrechnen, die Alternative im eigenen Haus daneben stellen und jede Festlegung mit Annahme, Datum und Begründung im Entscheidungs-Logbuch behalten, damit in sechs Monaten nachlesbar ist, worauf sie beruhte.

Notwendig ist dafür kein Werkzeug. Notwendig sind drei Größen vor dem ersten Gespräch, vier Angaben im Angebot und vier Prüfungen am Zwischenergebnis. Wer das einmal durchzieht, zahlt beim nächsten Beratungsauftrag für dasselbe Geld etwas anderes, nämlich geprüfte Ergebnisse statt gebuchter Zeit.