Wenn Kunden ins Wanken geraten: Wie Sie Ihr Unternehmen vor fremden Insolvenzen schützen

Laut der Pressemitteilung des Statistischen Bundesamts vom 11. September 2026 haben die Amtsgerichte im Juni 2026 2.266 beantragte Unternehmensinsolvenzen gemeldet, 15,8 Prozent mehr als im Juni 2025. Für das gesamte erste Halbjahr 2026 nennt das Amt 12.812 Fälle, ein Plus von 6,7 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Die offenen Forderungen der Gläubiger beziffert es für diesen Zeitraum auf 18,5 Milliarden Euro.

Zur selben Zeit mehren sich die freundlicheren Signale. Die ZEW-Konjunkturerwartungen sind laut Mitteilung vom 15. September 2026 leicht auf 34,7 Punkte gestiegen, die Einschätzung der aktuellen Lage bleibt mit minus 47,1 Punkten allerdings klar negativ. Beides passt zusammen, und genau darin liegt das Risiko für Sie: Insolvenzen folgen der Konjunktur mit Verzögerung. Wer die Durststrecke nicht übersteht, meldet oft erst an, wenn sich die Stimmung bereits dreht.

Für einen Mittelständler ist dabei weniger die eigene Insolvenz das Thema als die des Kunden. Ein einziger ausgefallener Großkunde kann eine Jahresmarge aufzehren, obwohl im eigenen Haus alles richtig gelaufen ist. Die gute Nachricht: Gegen dieses Risiko lässt sich mehr tun, als die meisten Betriebe tatsächlich tun.

Warum die Aufschwungphase für Lieferanten gefährlich ist

Wenn die Aufträge wieder anziehen, verschiebt sich die Aufmerksamkeit im Haus. Vertrieb und Produktion sind ausgelastet, neue Anfragen werden gern angenommen, und bei der Frage nach der Bonität eines Kunden wird großzügiger entschieden als ein Jahr zuvor. Gleichzeitig brauchen gerade angeschlagene Unternehmen in dieser Phase Material und Vorleistungen, um ihre eigenen Aufträge abzuarbeiten, und bestellen entsprechend.

Hinzu kommt ein Effekt, der in der Statistik steckt. Das Statistische Bundesamt weist darauf hin, dass ein Verfahren erst nach der ersten Entscheidung des Insolvenzgerichts in die Zahlen eingeht und der tatsächliche Antrag häufig etwa drei Monate früher liegt. Die Zahlen vom September beschreiben also den Frühsommer. Das Institut für Wirtschaftsforschung Halle meldete in seinem Insolvenztrend von Anfang September 2026 für den August 1.525 Insolvenzen von Personen- und Kapitalgesellschaften, zehn Prozent weniger als im Juli, aber neun Prozent mehr als im August 2025 und nach Angaben des Instituts 63 Prozent über dem Durchschnitt eines August in den Jahren 2016 bis 2019. Ein Rückgang im Monatsvergleich ist also noch keine Entwarnung.

Wo Sie genauer hinsehen sollten

Die Belastung ist nicht gleich verteilt. Laut der Mitteilung vom 11. September 2026 lag die Insolvenzhäufigkeit im ersten Halbjahr bei 36,2 Fällen je 10.000 Unternehmen. Deutlich darüber lagen Verkehr und Lagerei mit 71,6, das Gastgewerbe mit 59,6 und das Baugewerbe mit 53,4 Fällen. Wenn ein nennenswerter Teil Ihres Umsatzes auf Kunden aus diesen Branchen entfällt, ist das kein Grund zur Sorge, aber ein Grund, diese Kunden bewusst anzusehen, statt sie wie alle anderen zu behandeln.

Wichtiger als die Branche sind die Signale, die Sie im eigenen Haus bereits sehen, oft ohne sie zusammenzuführen. Typische Hinweise sind:

• Zahlungsziele werden schleichend länger ausgenutzt, erst um einige Tage, dann regelmäßig bis zur ersten Mahnung.
• Der Kunde bittet um Ratenzahlung oder schlägt vor, ältere Rechnungen mit neuen Lieferungen zu verrechnen.
• Ansprechpartner in Einkauf oder Buchhaltung wechseln häufiger oder sind schwerer erreichbar.
• Bestellmuster ändern sich auffällig, etwa viele kleine Abrufe statt der üblichen Rahmenmengen, oder ungewöhnlich große Bestellungen kurz vor einem Quartalsende.
• Ihr Außendienst hört von Kurzarbeit, Werksschließungen oder Verhandlungen mit Banken.

Vier Vorkehrungen, die wenig kosten

Nichts davon erfordert eine neue Abteilung. Es geht darum, einige Entscheidungen einmal bewusst zu treffen, statt sie im Tagesgeschäft jedes Mal neu und unter Zeitdruck zu fällen:

• Eine Kreditlinie je Kunde. Legen Sie für jeden größeren Kunden fest, bis zu welchem offenen Betrag Sie liefern, und machen Sie diese Grenze im System sichtbar. Wer sie überschreiten will, braucht eine ausdrückliche Freigabe, nicht nur einen guten Grund im Gespräch.
• Eine Klumpenbetrachtung. Schreiben Sie auf, welche drei Kunden zusammen den größten Teil Ihrer offenen Forderungen ausmachen, und rechnen Sie durch, was der Ausfall jedes einzelnen für Liquidität und Ergebnis bedeuten würde. Diese Rechnung ändert häufig die Einschätzung, wie viel Risiko man bei einem Kunden tatsächlich eingehen will.
• Vertragliche Absicherung prüfen. Ein Eigentumsvorbehalt in den Lieferbedingungen, Vorkasse oder Teilzahlungen bei neuen oder auffälligen Kunden und gegebenenfalls eine Warenkreditversicherung sind übliche Instrumente. Welches davon zu Ihrem Geschäft passt, klären Sie am besten mit Ihrem Steuerberater oder Anwalt.
• Einen festen Blick auf die Liste. Einmal im Monat sehen sich Geschäftsführung und Buchhaltung gemeinsam die Kunden an, deren Zahlungsverhalten sich verändert hat. Zehn Minuten reichen, wenn die Liste vorbereitet ist.

Wenn es ernst wird: Vorsicht bei späten Zahlungen

Ein Punkt überrascht viele Geschäftsführer erst im Nachhinein. Zahlungen, die Sie von einem Kunden in dessen Krise erhalten haben, kann ein Insolvenzverwalter unter bestimmten Voraussetzungen zurückfordern. Das betrifft besonders Situationen, in denen Sie von der Schieflage wussten oder hätten wissen müssen, etwa weil Sie einer Ratenzahlung zugestimmt oder Lieferungen nur noch gegen Begleichung alter Rechnungen fortgesetzt haben.

Daraus folgt nicht, dass Sie solche Vereinbarungen nie treffen sollten. Es folgt, dass Sie bei einem Kunden, bei dem mehrere der oben genannten Signale zusammenkommen, frühzeitig rechtlichen Rat einholen sollten, bevor Sie Zahlungspläne vereinbaren oder weiterliefern. Die Kosten einer solchen Beratung sind in aller Regel kleiner als der Betrag, um den es geht. Dieser Artikel ersetzt keine Rechtsberatung, und die Einzelheiten hängen stark vom Fall ab.

Die Entscheidung, die dahintersteht

Am Ende läuft jede dieser Fragen auf dieselbe Abwägung hinaus: Wie viel Umsatz sind Sie bereit aufzugeben, um ein Ausfallrisiko zu begrenzen. Einem wackelnden Kunden die Lieferung zu verweigern, kostet sicheren Umsatz und womöglich die Beziehung. Weiter zu liefern, kann sich lohnen, wenn der Kunde die Krise übersteht, und teuer werden, wenn nicht. Eine allgemeingültige Antwort gibt es nicht, wohl aber eine bessere und eine schlechtere Art, die Frage zu beantworten.

Die bessere Art ist, die Varianten mit Zahlen zu hinterlegen und die Annahmen festzuhalten, unter denen Sie entschieden haben. Dafür ist ChiefBoard gebaut: Szenarien wie „weiter liefern“, „nur gegen Vorkasse“ oder „Lieferstopp“ mit ihren Kosten und dem erwarteten Nutzen durchrechnen und die Entscheidung im Ledger dokumentieren. Wenn sich die Lage beim Kunden in drei Monaten ändert, sehen Sie auf einen Blick, von welchen Annahmen Sie ausgegangen sind und ob sie noch tragen.